Viele Franchisesysteme investieren viel Zeit und Budget in die Gewinnung neuer Partnerinnen und Partner. Gleichzeitig wird oft unterschätzt, welches Potenzial in der professionellen Begleitung und Entwicklung der bestehenden Franchisepartnerinnen und Franchisepartner liegt.

Denn nachhaltiges Wachstum entsteht nicht nur durch Expansion, sondern vor allem durch erfolgreiche, motivierte und wirtschaftlich starke Partnerinnen und Partner.

SYNCON-Team: Waltraud Martius, Carina Dworak, Roland Küppers und Peter Züger

Die Qualität des Partnermanagements entwickelt sich damit zu einem der wichtigsten Wettbewerbsfaktoren erfolgreicher Franchisesysteme.

Die Anforderungen an Franchisezentralen haben sich in den vergangenen Jahren deutlich verändert. Franchisepartnerinnen und Franchisepartner erwarten heute weit mehr als regelmäßige Betriebsbesuche oder Unterstützung bei betriebswirtschaftlichen Fragen. Sie wünschen sich Sparringspartner auf Augenhöhe, Orientierung in Veränderungsprozessen, individuelles Coaching und einen Austausch, der Vertrauen schafft und Entwicklung ermöglicht.

Gleichzeitig stehen Franchisegeberinnen und Franchisegeber und Partnermanagerinnen und Partnermanager vor einer anspruchsvollen Rolle. Sie bewegen sich täglich zwischen unterschiedlichen Erwartungen: Sie vertreten die Interessen des Systems, begleiten Unternehmerpersönlichkeiten mit unterschiedlichen Erfahrungen und Charakteren und müssen auch in herausfordernden Situationen konstruktive Lösungen finden.

Typische Fragestellungen aus der Praxis

• Wie begleite ich neue Franchisepartnerinnen und Franchisepartner vom erfolgreichen Start bis zur langfristigen Entwicklung?
• Wie erkenne ich frühzeitig, wenn sich Schwierigkeiten oder Konflikte anbahnen?
• Wie führe ich Gespräche, die motivieren statt Widerstand auslösen?
• Wie gelingt der Spagat zwischen Kontrolle und partnerschaftlicher Begleitung?
• Wie entwickle ich Franchisepartnerinnen und Franchisepartner individuell weiter, anstatt alle gleich zu behandeln?
• Welche Aufgaben kann Künstliche Intelligenz künftig im Partnermanagement noch stärker übernehmen?
• Wie kann ich als Partnermanagerin oder Partnermanager meine Zeit effizienter nutzen und gleichzeitig näher an den Partnerinnen und Partnern sein?

Gerade diese Fragen beschäftigen heute Franchisegeberinnen und Franchisegeber, Partnermanagerinnen und Partnermanager sowie Verantwortliche aus Vertrieb, Marketing und Operations.

Erfolgreiche Franchisepartnerinnen und Franchisepartner brauchen mehr als Standards

Jede Franchisepartnerin und jeder Franchisepartner befinden sich in einer anderen Entwicklungsphase. Während neue Partnerinnen und Partner intensive Begleitung benötigen, wünschen sich erfahrene Unternehmerinnen und Unternehmer oftmals mehr Sparring auf strategischer Ebene. Andere benötigen Unterstützung bei Führung, Vertrieb oder Entwicklung der Mitarbeitenden.

Modernes Partnermanagement bedeutet deshalb, individuelle Potenziale zu erkennen und Partnerinnen und Partner gezielt in ihrer unternehmerischen Entwicklung zu begleiten. Wer dies erfolgreich umsetzt, steigert nicht nur Zufriedenheit und Bindung, sondern verbessert auch nachhaltig die wirtschaftliche Performance des gesamten Systems.

Kommunikation als Schlüsselkompetenz

Ob Feedbackgespräche, Konfliktsituationen oder Veränderungsprozesse, die Qualität der Kommunikation entscheidet häufig darüber, ob Zusammenarbeit gelingt.

Professionelle Gesprächsführung, aktives Zuhören, Fragetechniken sowie der konstruktive Umgang mit unterschiedlichen Persönlichkeitstypen gehören heute zu den wichtigsten Kompetenzen erfolgreicher Partnermanager*innen.

Künstliche Intelligenz verändert auch das Partnermanagement

KI wird künftig noch mehr administrative Aufgaben erleichtern, von der Vorbereitung von Partnergesprächen über Wissensmanagement bis zur Analyse von Kennzahlen und individuellen Entwicklungsfeldern.

Die persönliche Beziehung bleibt jedoch unersetzlich. Vertrauen, Empathie und individuelle Entwicklung bleiben menschliche Kernkompetenzen. Erfolgreiche Franchisezentralen verbinden daher künftig digitale Unterstützung mit menschlicher Beratungskompetenz. Genau darin liegt die Chance: mehr Zeit für echte Partnerschaft.

Praxis statt Theorie

Genau diese Fragestellungen stehen im Mittelpunkt des zweitägigen SYNCON-Seminars “Boost your Franchise: Partner*innen zum Erfolg coachen”. Es richtet sich an Franchisegeberinnen/Franchisegeber, Partnermanagerinnen/Partnermanager sowie Mitarbeitende aus Franchise-, Marketing- und Vertriebsabteilungen, die ihre Partnerinnen und Partner noch erfolgreicher begleiten möchten.

Im Mittelpunkt stehen konkrete Werkzeuge für den Arbeitsalltag:

• professionelles Partnermanagement entlang des gesamten Lebenszyklus der Partnerschaft
• wirksame Kommunikations- und Coachingmethoden
• Konflikte früh erkennen und lösungsorientiert bearbeiten
• individuelle Entwicklung von Franchisepartnerinnen/Franchisepartnern
• Best Practices aus erfolgreichen Franchisesystemen
• Einsatzmöglichkeiten von KI im Partnermanagement
• zahlreiche Übungen, Fallbeispiele und Erfahrungsaustausch mit anderen Franchisezentralen
• Special Guest: Thomas Anslinger, langjährig in der Franchisewirtschaft, Senior Expert Partnermanagement bei Fressnapf Deutschland

Die Teilnehmenden nehmen sofort umsetzbare Impulse, praxiserprobte Methoden und neue Perspektiven für ihre tägliche Arbeit mit.

Seminar: Boost your Franchise: Partner*innen zum Erfolg coachen

Termin: 12. und 13. Oktober 2026, München

Weitere Informationen und Anmeldung: https://www.syncon-franchise.com/seminar-boost-your-franchise-2026/

Bei Anmeldungen bis 31.8.2026 gilt der Frühbucherbonus.

Die Zukunft erfolgreicher Franchisesysteme entscheidet sich nicht allein über ein starkes Geschäftskonzept oder die Anzahl neuer Standorte. Entscheidend ist, wie gut es gelingt, Franchisepartnerinnen und Franchisepartner zu selbstständigen, unternehmerisch denkenden Mitgestaltern des Systems zu entwickeln. Wer heute in professionelles Partnermanagement investiert, stärkt nicht nur die Zusammenarbeit, sondern schafft die Grundlage für nachhaltiges Wachstum, höhere Partnerzufriedenheit und langfristigen Unternehmenserfolg.

Räume können mehr sein als funktionale Orte. Das gilt auch und insbesondere für Küchen, die als „Herzstück des Hauses“ in den vergangenen Jahren an ästhetischer Bedeutung gewonnen haben. Dieser Entwicklung trägt die MHK Franchisetochter REDDY Küchen mit einem völlig neuen Ladenbau- und Markenkonzept Rechnung: „REDDY Küchen DESIGN PUR.“ schließt eine Lücke, die Franchisenehmer und Kunden in der Vergangenheit aufgezeigt hatten. Bewusst positioniert zwischen dem klassischen Küchenfachmarkt und einem Fachhandelsstudio, richtet sich das neue Konzept an Franchisepartnerinnen und -partner, die eine kaufkräftigere Zielgruppe ansprechen möchten und dafür ein Umfeld mit deutlich mehr Atmosphäre benötigen.

Bild: shutterstock © VectorMine

Klarheit mit emotionaler Komponente

Gemeinsam mit der niederländischen Designerin Danielle Meijer wurde ein neues Raumerlebnis kreiert, sehr viel emotionaler und hochwertiger als bisher. „Mit ihr gemeinsam konnten wir eine Gestaltung entwickeln, die REDDY Küchen neu erzählt und die Marke modern und designorientiert in die Zukunft führt“, erläutert Lisanne Urban, Prokuristin bei REDDY Küchen und verantwortlich für das Marketing des Franchisesystems, das Konzept, das von gestalterischer Klarheit, emotionaler Tiefe und einem außergewöhnlichen Gespür für Räume zeugt.

Das Erlebnis in den Vordergrund gerückt

Präsentiert wurde das innovative Konzept nun am neu gestalteten Standort in Dortmund. Im Zentrum der 500 qm großen Ausstellung: die Aktivküche mit großem Essplatz. Dort können sowohl Geräte getestet als auch Live-Cooking-Events veranstaltet werden – mit Blick auf die in bis zu vier Designwelten gezeigten Küchen, liebevoll dekoriert mit zum Thema passenden Details. Die neue Architektur wirkt offen, verbindet unterschiedliche Stilrichtungen zu einem harmonischen Gesamtbild und führt die Kundschaft intuitiv durch den Raum.

Die Zukunft der Marke beginnt jetzt

Die erste Umsetzung des neuen Storekonzepts in Dortmund setzt ein deutliches Zeichen: Damit hat die Weiterentwicklung des gesamten Franchisesystems begonnen. „Gestalterisch, konzeptionell und in der Art, wie wir Beratung und Emotion miteinander verbinden, orientieren wir uns an den Erwartungen und am Bedarf unserer Partner und ihrer Kunden“, so Urban. Wie sich das neue Ladenbaukonzept in bestehende Strukturen integrieren lässt, zeigt sich auch bereits in den klassischen REDDY Häusern. Künftige Modernisierungen werden sich an der neuen Linie orientieren und damit an Modernität gewinnen – mit Fokus auf der Wertigkeit präsentierter Küchenwelten und der Möglichkeit, neue Kundengruppen zu erschließen.

Was liegt zwischen einem guten Start als Franchisepartner und dem langfristigem Erfolg? Bei Kvik Küchen sind es über 40 Jahre Erfahrung und heute 180 Studios in 13 Ländern. Insgesamt ein funktionierendes Konzept, was beeindruckende Zahlen belegen: Durchschnittlich zwei Millionen Euro Umsatz erwirtschaften Kvik-Partner jährlich, Spitzenreiter sogar zehn bis zwölf Millionen.

Der Sprung nach Deutschland

Als erster deutscher Franchisepartner eröffnete Ralph Munk Nissen 2021 sein Kvik Studio in der Hamburger Altstadt. Nun hat er seinen Vertrag bereits um weitere fünf Jahre verlängert, und Kvik ist bundesweitschon an fünf Standorten vertreten. Dass Kvik-Partner Unternehmen erfolgreich aufbauen, liegt zum einen am Marken- und Produktkonzept: Mit dänischem Design zu überraschend niedrigen Preisen setzt das Unternehmen auf zeitlose Ästhetik, klare Sortimente und kurze Lieferzeiten, aber auch auf Nachhaltigkeit. Langlebigkeit, recycelte Materialien, FSC-zertifiziertes Holz, Flachverpackungen für reduzierten CO2-Ausstoß und die Montage vor Ort in den Studios, die größere Transportvolumina ermöglicht, kommen bei der Kundschaft gut an – sogar den CO2-Fußabdruck der neuen Traumküche kann man sich ausweisen lassen. Zum anderen ist es aber auch der besonders gepflegte Teamspirit, der Franchisepartnern zugute kommt.

Unternehmerische Freiheit, professionell begleitet

„Ein Kvik-Studio zu besitzen, bedeutet, die eigene Zukunft zu gestalten – unterstützt von einer Marke, die bewährt, zielgerichtet und bei jedem Schritt für Sie da ist“, erklärt CEO Claus Flyger Pejstrup das Konzept. Und davon profitieren Partner von Anfang an, beginnend bei der Standortsuche über die Finanzierungsberatung bis hin zum laufenden Betrieb des eigenen Studios. Die Betreuung umfasst Unterstützung in allen Bereichen, hierzulande durch deutsche Kvik-Kollegen. Das Unternehmen bietet perfekt passende Store-Lösungen und bereitet vor Eröffnungen mit Schulungen an der Kvik Academy sowie mit Hospitanzen in bestehenden Studios auf den laufenden Betrieb vor. Einzelhandelsberater begleiten in der Startphase und digitale Tools erleichtern das Projektmanagement, unterstützen die Kundenbetreuung und generieren ab Tag zwei nach der Eröffnung auch gleich Termine. Bei all dem steht im Hintergrund immer das Kvik-Retail-Team bereit. So führen Kvik-Partnerinnen und -Partner ihr eigenes Küchenstudio, werden dabei aber nicht alleingelassen, sondern können sich bei aller unternehmerischen Freiheit der professionellen Begleitung sicher sein.

Der Boom von KI und digitalen Lösungen macht vieles leichter – aber auch riskanter. Besonders dann, wenn mehrere Standorte oder Franchisebetriebe an eine zentrale IT angebunden sind, kann ein Cyberangriff die komplette Firmengruppe auf einmal treffen.

Stellen Sie sich vor, Ihre gesamte Lohnabrechnung läuft über ein zentrales System in der Zentrale. Ein Mitarbeiter erhält eine täuschend echte E-Mail mit dem Betreff „Lohnliste dringend prüfen“. Die Mail sieht aus, als käme sie aus der Personalabteilung. Ein Klick auf den Anhang – und im Hintergrund installiert sich Schadsoftware. Zunächst merkt niemand etwas. Über Nacht werden Lohn- und Personaldaten verschlüsselt oder unbemerkt verändert.

Am nächsten Tag läuft die Lohnabrechnung scheinbar normal. Doch kurz darauf melden sich die ersten Mitarbeiter: Gehälter sind zu niedrig, fehlen komplett oder wurden auf ein Konto überwiesen, das niemand kennt. Lohnlisten stimmen nicht mehr, Kontodaten und Adressen sind durcheinander. Die Personalabteilung versucht hektisch zu klären, wer was bekommen hat, Banken müssen kontaktiert, Rückbuchungen und Korrekturen angestoßen werden.

Die Folgen sind handfest: Falsch überwiesene Gehälter lassen sich nicht immer vollständig zurückholen, Bankgebühren und zusätzliche Zahlungen summieren sich. Die eigene IT arbeitet im Dauerstress, andere Projekte liegen auf Eis. Weil der Schaden allein nicht zu bewältigen ist, müssen kurzfristig externe IT-Spezialisten beauftragt werden – zu deutlich höheren Kosten als geplant. Parallel entscheidet die Geschäftsleitung, die Systeme vorübergehend herunterzufahren, um weiteren Schaden zu vermeiden. Standorte und Franchisebetriebe können in dieser Zeit nur eingeschränkt arbeiten: Kassensysteme sind langsam oder gesperrt, Auswertungen fehlen, Bestellungen verzögern sich.

Gleichzeitig wächst der Druck von innen: Die Personalabteilung verbringt Tage damit, Fragen zu beantworten, Entschuldigungen zu formulieren und Notlösungen zu finden. Obendrauf drohen datenschutzrechtliche Konsequenzen, denn es geht um hochsensible Lohn- und Personaldaten – ein Szenario, das schnell zur Belastung für die gesamte Unternehmensgruppe werden kann.

Solche Schäden sind längst keine Theorie mehr. Sie betreffen mittelständische Unternehmen ebenso wie große Firmengruppen und Franchisesysteme – selbst dann, wenn man glaubt, „für Hacker doch gar nicht interessant“ zu sein. Wer zentral organisiert ist, hat viel Effizienz, aber im Ernstfall auch ein großes Risiko an einer Stelle.

Gerade deshalb reicht es nicht zu hoffen, dass schon nichts passiert. Entscheidend ist, vorbereitet zu sein: mit vorbeugenden Maßnahmen wie sicheren Passwörtern, aktuellen Systemen, klaren Zugriffsrechten und getesteten Datensicherungen, die im Notfall wirklich funktionieren.

Genauso wichtig sind klare Krisen- und Notfallpläne: Wer entscheidet, wenn der Ernstfall eintritt? Wer informiert Standorte, Franchisebetriebe, Mitarbeitende und Banken? Welche Systeme haben Priorität – zum Beispiel Löhne, Kassensysteme oder Warenbestellung?

Ein ganz zentraler Baustein sind die eigenen Mitarbeitenden.

Wer typische Betrugsversuche wie Phishing erkennt, klickt seltener auf gefährliche Anhänge. Verständliche Schulungen, regelmäßige kurze Trainings und klare Meldewege helfen, Angriffe früh zu entdecken. Planbare Schulungen mit einfachen Inhalten und Zertifikaten stellen sicher, dass alle – von der Zentrale bis zur Filiale – wissen, wie sie sich verhalten sollen.

Schäden durch Cyberangriffe lassen sich nie komplett verhindern. Aber mit guter Vorbereitung, geübten Abläufen im Krisenfall und geschulten Mitarbeitenden wird aus einer möglichen Existenzbedrohung eine beherrschbare Situation. Wer heute vorbeugt, sorgt dafür, dass ein Vorfall nicht das gesamte System ins Wanken bringt.

Mit der ERGO Cyberversicherung sichern Sie sich im Ernstfall ab und bauen sich eine Last- Line of Defense auf: Welche Kosten für Forensik trägt, den Ertragsausfall abfedert und die Kommunikation nach Außen mit Ihnen abstimmt. Dies mit dem Ziel alle Standorte im System schnellstmöglich arbeitsfähig und sicher zu machen.

Gern helfen wir mit unseren Partnern nicht nur die beste Sicherheit im Schadenfall zu haben, sondern auch vorab hervorragend aufgestellt zu sein

Unternehmen, die Talente unabhängig vom Geschlecht fördern und vielfältige Führungsteams aufbauen, sind innovativer, treffen bessere Entscheidungen und sind langfristig erfolgreicher. Gerade für Franchisesysteme, die auf Wachstum, Zusammenarbeit und nachhaltige Partnerschaften setzen, wird die gezielte Entwicklung von Führungskräften deshalb zu einer strategischen Aufgabe.

Dass Vielfalt in Führung ein echter Erfolgsfaktor ist, zeigen zahlreiche internationale Studien. So kommt die McKinsey-Studie „Diversity Matters Even More“ (2023) zu dem Ergebnis, dass Unternehmen mit einem hohen Frauenanteil in ihren Führungsgremien eine 39 Prozent höhere Wahrscheinlichkeit haben, überdurchschnittlich profitabel zu sein. Für Unternehmen in Europa liegt dieser Wert sogar bei 62 Prozent. Darüber hinaus zeigt der Diversity Wins Report von McKinsey (2020), dass vielfältig aufgestellte Führungsteams innovativer sind, bessere Entscheidungen treffen und Talente erfolgreicher gewinnen und binden.

Dennoch besteht auch in der Franchisewirtschaft weiterhin großes Potenzial. Während Frauen rund 50 Prozent der Beschäftigten in den Systemzentralen ausmachen, sinkt ihr Anteil mit zunehmender Führungsverantwortung deutlich. Laut Franchisestatistik des Deutschen Franchiseverbandes 2023 sind lediglich rund ein Viertel der Führungspositionen mit Frauen besetzt.

Dabei übernehmen viele Mitarbeiterinnen bereits heute verantwortungsvolle Aufgaben und bringen beste Voraussetzungen für den nächsten Karriereschritt mit. Genau hier liegt eine große Chance – sowohl für die persönliche Entwicklung der Frauen als auch für die Zukunftsfähigkeit der Franchisesysteme. Wer weibliche Talente gezielt fördert und auf Führungsverantwortung vorbereitet, stärkt nicht nur die Vielfalt in den Führungsteams, sondern gewinnt neue Perspektiven, sichert wertvolles Know-how und erhöht die Innovationskraft des gesamten Unternehmens.

Genau hier setzt das Mentoringprogramm „Führung braucht Frauen wie Dich“ des Frauennetzwerks FiF – Frauen im Franchise an. Bereits zum dritten Mal begleitet das Programm engagierte Mitarbeiterinnen aus den Systemzentralen der Mitgliedssysteme des Deutschen Franchiseverbandes auf ihrem Weg in Führungsverantwortung.

Über einen Zeitraum von zwölf Monaten arbeiten die Mentees gemeinsam mit erfahrenen Mentorinnen und Mentoren aus der Franchisepraxis an ihrer persönlichen und fachlichen Weiterentwicklung. Ergänzt wird das Mentoring durch Workshops, Netzwerkveranstaltungen und den intensiven Austausch innerhalb des Jahrgangs.

Die Rückmeldungen der bisherigen Teilnehmerinnen zeigen, welchen Unterschied dieses Programm macht. So beschreibt Schabnam Youssefi (Falc Immobilien) den größten persönlichen Gewinn mit den Worten:

„Das Mentoring hat mir geholfen, Situationen im Arbeitsalltag aus einer neuen Perspektive zu betrachten. Ich habe gelernt, mein eigenes Handeln stärker zu reflektieren, die Motive meiner Kolleginnen und Kollegen besser nachzuvollziehen und Menschen gezielter für gemeinsame Projekte zu gewinnen.“

Auch Katharina Pattberg von Karotte und Erbse hebt insbesondere den kontinuierlichen Austausch hervor:

„Besonders wertvoll war für mich die Sparringspartnerschaft. Gemeinsam haben wir Ziele definiert, ihre Umsetzung regelmäßig reflektiert und neue Ideen entwickelt. Gleichzeitig waren die Workshops und der Austausch mit den anderen Teilnehmerinnen eine große Bereicherung.“

Davon profitieren nicht nur die Teilnehmerinnen. Auch die beteiligten Franchisesysteme gewinnen. Wer Mitarbeitenden gezielte Entwicklungsperspektiven eröffnet, bindet Talente langfristig, stärkt die eigene Arbeitgeberattraktivität und investiert nachhaltig in die Zukunft des Unternehmens. Neue Impulse, Erfahrungen und Netzwerke fließen unmittelbar in die Systemzentralen zurück.

Der dritte Jahrgang des Mentoringprogramms richtet sich an engagierte Mitarbeiterinnen aus den Systemzentralen der Mitgliedssysteme des Deutschen Franchiseverbandes, die ihre Führungskompetenzen gezielt weiterentwickeln und den nächsten Karriereschritt gehen möchten. Gleichzeitig sind Franchisegeber eingeladen, Potenzialträgerinnen frühzeitig zu erkennen und ihnen mit einer Teilnahme am Programm eine wertvolle Entwicklungsperspektive zu eröffnen.

Denn erfolgreiche Franchisesysteme leben von Menschen, die Verantwortung übernehmen, neue Impulse setzen und andere mitnehmen. Wer Talente gezielt fördert, investiert nicht nur in die persönliche Entwicklung seiner Mitarbeiterinnen, sondern auch in die Zukunftsfähigkeit des eigenen Franchisesystems.

Wie geht es einem, wenn man sein eigenes Unternehmen gegründet, groß gemacht, über Jahrzehnte erfolgreich geführt hat und nun den Staffelstab an die nächste Generation übergibt? Horst Becker und Jürgen Dawo geben Auskunft – und gehen das Projekt Nachfolgeregelung sehr unterschiedlich an.

Jürgen Dawo (J. D.): Meistens sehr gut, wobei der Verkauf an einen fremden Dritten sicher mit weniger emotionalen Höhen und Tiefen verbunden gewesen wäre. Wenn man an die Familie übergibt, fühlt man sich noch mehr verantwortlich als bei einem Dritten.

Horst Becker (H. B.): Ich empfinde es als Bereicherung und fühle mich sehr wohl mit einem Familienmitglied als Nachfolger. Wir haben ein hohes Maß an Übereinstimmung in unseren Werten, wollen beide gemeinsam mit Menschen nach vorne gehen und sie groß machen. Vor allem macht es mir einfach Spaß, mit meinem Sohn, der zugleich ein vertrauter Freund ist, die Zukunft von ISOTEC zu bewegen und zu gestalten.

H. B.: Es gibt keine feste Timeline für die Unternehmensnachfolge. Ich freue mich darauf, die Wegstrecke noch einige Jahre gemeinsam zu gehen. Tino übergebe ich immer mehr Verantwortung in den verschiedenen Bereichen der Unternehmensführung, bis er die Leitung der Geschäftsführung von ISOTEC komplett übernimmt.

J. D.: Dieser Prozess hat bei uns fast zehn Jahre gedauert – mit einem Fremd-Geschäftsführer und meinem Sohn Benjamin als Prokurist. Sie konnten so intern bereits einen guten Überblick gewinnen – über das Geschäft, die Partner etc.

J. D.: Wann ist der richtige Zeitpunkt? Soll ich komplett aussteigen und die Verantwortung an die nächste Generation übergeben? Was erwarten die Nachfolger von den Vorgängern noch? Wo wünschen sie, dass man sich noch einmischt, oder soll man sich komplett zurückziehen …?

J. D.: Ja, den Verkauf an einen Dritten hätten wir uns auch vorstellen können.

H. B.: Für mich kommt ein Verkauf nicht infrage. Ich unterscheide aber klar zwischen Unternehmensbesitz und Unternehmensführung. Wir sind und bleiben ein Familienunternehmen – holen aber gezielt externe Kompetenzen in die Unternehmensführung, wie bisher. Wichtig ist, dass jeder Einzelne unsere Werte lebt und somit ein Teil der ISOTEC-Familie ist.

J. D.: Wir haben dazu einen Leitsatz: Unser Geschäft ist es, dafür zu sorgen, dass unsere Partner bessere Geschäfte machen. Darüber hinaus gibt es weder Vereinbarungen noch Vorgaben.

H. B.: Mir ist besonders wichtig, dass die ISOTEC-Gruppe zwar größer wird, aber den Spirit der ISOTEC-Familie weiterträgt. Das Team soll motiviert sein, diesen Weg mitzugehen, der Erfolg und Menschlichkeit miteinander verbindet. Auch meine beiden Töchter sind Mitgesellschafterinnen von ISOTEC und unterstützen uns in zwei meiner Herzensanliegen:

Mona in der ISOTEC-Academie, Fabienne leitet unsere Jugendhilfe. Dass alle meine Kinder verantwortungsvolle Aufgaben in Unternehmensbereichen übernehmen, die mir besonders wichtig sind, freut mich sehr, weil wir so ein echtes Familienunternehmen bleiben, das auch sie zu ihrem Herzensprojekt machen. Für mich ist das eine Grundvoraussetzung, um weiterhin als Arbeitgeber attraktiv zu sein – mit Leuchtturmfunktion im Franchising wie auch im Handwerk.

J. D.: Die teils bis zu 20-jährigen Partnerschaften, die noch an den Gründern hängen, erfordern Fingerspitzengefühl. Man muss sie an die neuen Zuständigkeiten heranführen.

H. B.: In der Nachfolge eines familiengeführten Franchiseunternehmens ist die Person besonders wichtig: Sie muss intern überzeugen, von der Unternehmensgruppe akzeptiert werden und den Franchisepartnern Vertrauen für den gemeinsamen Weg in die Zukunft geben.

H. B.: Franchising in Deutschland hat sich deutlich weiterentwickelt und mehr wirtschaftliche Bedeutung erlangt. Mit dem Deutschen Franchiseverband sind Franchisesysteme branchenübergreifend sehr viel professioneller geworden.

J. D.: Insbesondere die neuen Medien, also Internet und Social Media, haben ganz neue Kommunikationsmöglichkeiten eröffnet, viele Prozesse vereinfacht, insbesondere die Einführung von Neuerungen.

Franchisesystemzentralen erleben derzeit eine ungewöhnlich dichte Gleichzeitigkeit an Veränderungen: Neue Plattformen, KI-gestützte Tools, verändertes Informationsverhalten und wirtschaftliche Unsicherheit beeinflussen die Partnergewinnung parallel. Welche dieser Entwicklungen langfristig prägend sein werden, lässt sich heute noch kaum belastbar beurteilen. Unverändert bleibt jedoch der Maßstab für Expansionserfolg: Nicht wie viele Interessenten entstehen, sondern wie zuverlässig daraus passende Franchisepartner werden.

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Nicht die Menge macht’s

In vielen Franchisesystemen wird Partnergewinnung noch primär über Leadzahlen und Kampagnenleistung bewertet. Diese Kennzahlen zeigen jedoch nur, wie Kontakte entstehen, nicht, wie sicher daraus passende Partner werden. Der eigentliche Unterschied zwischen wachsender und stockender Expansion liegt daher selten in der Reichweite, sondern in der Beurteilbarkeit der Kandidaten. Eine Systemzentrale braucht nicht eine möglichst große Auswahl, sondern eine sichere Entscheidungsgrundlage. Marketingkosten sind sichtbar und gut vergleichbar. Der größere Aufwand entsteht danach, wenn Erwartungen geklärt, Perspektiven eingeordnet und Entscheidungen vorbereitet werden. Je unklarer die Passung eines Interessenten, desto länger bleibt ein Standort offen und desto mehr organisatorische Kapazität wird gebunden. Der wirtschaftliche Unterschied zwischen zwei Leads zeigt sich daher nicht bei ihrer Entstehung, sondern im Wege bis zur Entscheidung.

Maßgeblich ist die Qualität der erreichten Kontakte

Am deutlichsten wird dieser Effekt bei falschen Partnerschaften. Ein ungeeigneter Franchisenehmer beeinflusst Entwicklungsgeschwindigkeit, Betreuungsaufwand und Außenwirkung eines Systems – häufig über Jahre. Die Aufgabe der Leadgenerierung besteht damit nicht allein darin, Nachfrage zu erzeugen, sondern Entscheidungsrisiken zu reduzieren. Viele Zentralen messen Partnergewinnung weiterhin über Marketinggrößen wie Leadanzahl oder Kosten pro Anfrage. Für die Steuerung der Expansion sind jedoch andere Fragen entscheidend: Wie viel Klärungsaufwand entsteht bis zur Entscheidung? Wie früh wird erkennbar, ob Zusammenarbeit funktionieren kann? Wie stabil entwickelt sich ein neuer Partner nach Vertragsabschluss? Diese Perspektive bewertet nicht Aktivität, sondern Qualität der Auswahl.

Das System sollte Orientierung geben

Dass Interessenten mehrere Franchisesysteme vergleichen, ist keine neue Erkenntnis. Auch dass sie dabei nicht nur das Geschäftsmodell, sondern die Zusammenarbeit mit der Zentrale bewerten, ist den meisten Verantwortlichen bewusst. Dennoch wird genau dieser Teil der Expansion selten aktiv gestaltet. Reaktionsgeschwindigkeit, Klarheit der Informationen oder die Art der Kommunikation entstehen häufig situativ statt strukturiert. Der Auswahlprozess bildet die spätere Partnerschaft damit zwar ab – wird aber kaum bewusst entwickelt. Expansion ist daher weniger ein reiner Vertriebsschritt als ein gegenseitiger Auswahlprozess. Die entscheidende Frage lautet nicht, ob Kandidaten prüfen, sondern wie gut ein System ihnen dabei Orientierung gibt.

Die spätere Zusammenarbeit erlebbar machen

Die Möglichkeiten dafür wären vorhanden. Der Auswahlprozess könnte bereits erlebbar machen, wie Zusammenarbeit später funktioniert: strukturierte Entscheidungsstrecken statt einzelner Termine, transparente Erwartungsabgleiche vor Investitionsfragen oder feste Orientierungsphasen, in denen beide Seiten prüfen, ob der Alltag wirklich zusammenpasst. Digitale Werkzeuge würden dabei nicht Automatisierung ersetzen, sondern Klarheit schaffen – vorbereitete Entscheidungsdialoge statt Erstgespräche, gemeinsame Planungsschritte statt Präsentationen und reale Einblicke in den Partneralltag vor Vertragsabschluss.

Man könnte Partnergewinnung so gestalten, dass ein Kandidat bereits vor Vertragsunterzeichnung erlebt, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Unterstützung funktioniert und wie sich Zusammenarbeit im Netzwerk anfühlt. Der Vertrag würde damit nicht den Beginn markieren, sondern die Bestätigung einer bereits erprobten Zusammenarbeit.

Werkzeuge und Kanäle verändern sich. Entscheidend bleibt jedoch, ob aus Interessenten passende Partner werden. Leadgenerierung beeinflusst heute weniger die Anzahl der Gespräche als die Sicherheit der Entscheidungen – und damit die Stabilität der Expansion.

Nachhaltigkeit ist längst mehr als ein Trend – sie ist ein entscheidender Erfolgsfaktor für zukunftsfähige Franchisesysteme. Dass wirtschaftlicher Erfolg, soziale Verantwortung und gelebte Unternehmenskultur dabei Hand in Hand gehen können, zeigt L’Osteria eindrucksvoll. Für ihr ganzheitliches Engagement wurde die Marke bei den Franchise Awards 2026 mit dem „Nachhaltigkeitspreis des Jahres“ ausgezeichnet. Im Interview spricht Fabienne Schulte, Senior Sustainability Manager, über die Bedeutung der Auszeichnung, die Rolle der Franchisepartner auf dem gemeinsamen Weg zu mehr Nachhaltigkeit und die konkreten Maßnahmen, mit denen das Unternehmen Verantwortung für Mitarbeitende, Gesellschaft und Umwelt übernimmt.

Hendrik Martschinke (Präsident Deutscher Franchiseverband), Florian Haas (SHL Gruppe), Fabienne Schulte, Ingo Gugisch, Chris De Dauw (alle L’Osteria), Jan Schmelzle (Deutscher Franchiseverband).

Fabienne Schulte: Was unser System besonders macht, ist vor allem eines: Der Mensch steht im Mittelpunkt. Denn Restaurantbusiness ist People Business. Und genau das macht unsere LA FAMIGLIA-Kultur aus: ein Miteinander, in dem sich Menschen gesehen, unterstützt und wertgeschätzt fühlen. Dafür haben wir konkrete Strukturen geschaffen: Mit unserer Taskforce Antisexismus, die Sensibilisierungstrainings für alle Mitarbeitenden, klare Eskalationsleitfäden und eine feste Meldestelle für Vorfälle implementiert hat, setzen wir ein klares Zeichen gegen Diskriminierung und für ein respektvolles Miteinander. Gleichzeitig gibt es mit L’Osteria Cura eine vertrauliche Anlaufstelle, die Mitarbeitenden in beruflichen und privaten Herausforderungen zur Seite steht. Unsere soziale und psychologische Beraterin sowie Stressmanagementtrainerin hat dabei jederzeit ein offenes Ohr für jeden unserer Mitarbeitenden.

Auch mentale Gesundheit ist für uns ein wichtiger Teil des Arbeitsalltags. Mit regelmäßigen E-Learnings und Impulsen schaffen wir daher Bewusstsein und geben frühzeitig konkrete, präventive Unterstützung für unsere Mitarbeitenden. Unser soziales Engagement dürfen wir systemweit jedes Jahr mit unserer aktiven Teilnahme am Kinderherzen-Lauf zeigen sowie bei all unseren neuen Restaurant-Openings, bei denen wir unseren Gästen und Mitarbeitenden beweisen, dass wir gemeinsam mit unserem Charity-Partner Kinderherzen viel bewegen und der Gesellschaft etwas zurückgeben können. All das verbindet sich in einem Gedanken: LA FAMIGLIA bedeutet, füreinander da zu sein.

Fabienne Schulte: Für uns bei L’Osteria war die Teilnahme an den Franchise Awards 2026 eine Entscheidung, um zu zeigen, wie modernes und nachhaltiges Franchising heute aussehen kann. Dabei geht es uns um ein partnerschaftliches und zukunftsorientiertes System, in dem wirtschaftliche Stärke und Nachhaltigkeit gemeinsam gedacht werden.

Letztes Jahr haben wir unsere ganzheitliche Sustainability Roadmap 2030 erarbeitet und bereits unternehmensweit implementiert, um unseren Weg im Sinne der Nachhaltigkeit langfristig und verbindlich bis zum Jahr 2030 auszurichten. Dabei haben wir unsere Fokusfelder definiert, messbare Ziele festgelegt und diese mit konkreten KPIs und Maßnahmen hinterlegt.

Besonders motiviert hat uns außerdem, dass wir in den vergangenen Jahren viele Themen weiterentwickelt haben – z. B. unsere Anti-Sexismus-Taskforce, die wiederholte Erstellung unserer CO₂-Bilanz sowie des Nachhaltigkeitsberichts oder unsere Maßnahmen für ein effizienteres Energiemanagement.

Außerdem sehen wir die Awards als wertvolle Plattform, um Best Practices innerhalb der Franchise-Welt zu teilen und voneinander zu lernen. Gemeinsam möchten wir die Zukunft der Branche aktiv mitgestalten und Vorreiter sein!

Fabienne Schulte: Diese Auszeichnung ist für uns nicht nur ein Titel, sondern eine besondere Bestätigung für den Einsatz unserer gesamten LA FAMIGLIA. Sie zeigt uns, dass unser Ansatz, Nachhaltigkeit als Bestandteil der Unternehmensstrategie zu leben und gemeinsam mit unseren Partnerinnen und Partnern im Franchising weiterzuentwickeln, gesehen und geschätzt wird.

Gerade in der Systemgastronomie, in der täglich viele Menschen zusammenkommen und große Mengen an Ressourcen eingesetzt werden, ist es wichtiger denn je, Verantwortung zu übernehmen – sei es für Mitarbeitende, Franchisepartnerinnen und Franchisepartner, Gäste, die Umwelt oder die Gesellschaft. Die Auszeichnung motiviert uns, diesen Weg weiterzugehen und uns kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Gleichzeitig gehört dieser Erfolg nicht nur der Marke L’Osteria selbst, sondern vor allem den Menschen dahinter: unseren Teams in den Restaurants, unseren Franchisepartnerinnen und Franchisepartnern sowie allen Mitarbeitenden, die jeden Tag mit Leidenschaft und Zusammenhalt dazu beitragen, unsere Unternehmenskultur erlebbar zu machen. In diesem Sinne: Danke an unsere LA FAMIGLIA!

Fabienne Schulte: Die Auszeichnung wird in unserem gesamten Partnernetzwerk mit großem Stolz aufgenommen, denn sie steht für das, was wir jeden Tag gemeinsam aufbauen und leben. Unsere Partnerinnen und Partner tragen die Kultur und Werte von L’Osteria in die unterschiedlichsten Regionen und Länder und machen unsere Unternehmenskultur vor Ort jeden Tag erlebbar.

Besonders beim Thema Nachhaltigkeit spielen sie eine wichtige Rolle, weil sie so nah an Gästen und Mitarbeitenden sind und dadurch viele Maßnahmen direkt in den Alltag bringen, weiterentwickeln und mit Leben füllen. Der Award zeigt unseren Partnerinnen und Partnern, dass wir gemeinsam auf dem richtigen Weg sind. Genau das schafft neue Motivation, diesen Weg weiterzugehen, Verantwortung zu übernehmen und die Zukunft unseres Systems gemeinsam aktiv mitzugestalten.

Fabienne Schulte:  Mit dem Titel fühlen wir uns vor allem darin bestärkt, unseren Weg mit voller Überzeugung weiterzugehen. Das bedeutet die konkrete Umsetzung und Verwirklichung unserer Roadmap 2030.

Für uns bedeutet Nachhaltigkeit nicht nur Ziele auf dem Papier, sondern Verantwortung im Alltag. Besonders spannend ist für uns dabei der Einsatz neuer Technologien und KI-gestützter Lösungen, beispielsweise zur Messung und Reduktion von Lebensmittelabfällen. Genauso wichtig ist es uns, alle Menschen im System auf diesem Weg zur Nachhaltigkeit mitzunehmen. Mit systemübergreifenden Online-Trainings möchten wir Nachhaltigkeit für alle Mitarbeitenden verständlich und greifbar machen. Auch gesellschaftliches Engagement bleibt ein wichtiger Teil unseres Weges. Gemeinsam mit Partnern möchten wir junge Menschen unterstützen, Perspektiven schaffen und über unsere Restaurants hinaus Verantwortung übernehmen.

Die Auszeichnung motiviert uns deshalb vor allem zu einem: weiterzumachen, mutig neue Wege zu gehen und die Zukunft der Systemgastronomie positiv mitzugestalten.

Fabienne Schulte: Wir sind gerade in ein neues Büro umgezogen. Der Nachhaltigkeitsaward hat seinen Platz direkt neben dem Preis für das beste Franchisesystem 2023 am Empfang bekommen.

Wer als Franchisegeber oder Finanzierungspartner wählt, entscheidet sich nicht nur für Konditionen, sondern für eine Beziehung, die oft über Jahre trägt, manchmal über Jahrzehnte. Deshalb lohnt sich der Blick auf einen Wechsel, der gerade bei der UVW Leasing GmbH stattfindet – nicht als harter Schnitt, sondern als bewusst gestalteter Übergang. Mit einer klaren Idee: Kontinuität für die Franchisekunden.

Kontinuität als DNA

Über viele Jahre hinweg hat Stefan Ziegler den Bereich Franchise- und Partnersysteme des Unternehmens geprägt. Er gilt in der Branche als bestens vernetzt, kennt die Systeme und die Menschen dahinter. Nun rückt er in die Geschäftsführung auf und übergibt einen Teil seiner Aufgaben an Fabrice Müller. Als neuer Ansprechpartner übernimmt Müller schrittweise die Betreuung von Franchisekunden, zunächst im Bereich Gastronomie. „Uns war wichtig, dass kein Kunde plötzlich einen Fremden am Telefon hat“, sagt Ziegler. „Deshalb machen wir das Schritt für Schritt, mit genug Zeit, um Beziehungen aufzubauen.“

Kein zufälliges, sondern ein durchdachtes Vorgehen: Das Unternehmen versteht sich als persönlicher Finanzierungspartner, der viel Wert auf langfristige und partnerschaftliche Beziehungen legt. Gerade im Franchisegeschäft ist das ein entscheidender Faktor. Hier erwartet man nicht nur Finanzierungslösungen, sondern einen Partner, der Prozesse versteht, schnell entscheidet und erreichbar ist.

Neues Gesicht, bewährte Haltung

Auf diese Prinzipien setzte UVW Leasing von Anfang an und auch Fabrice Müller verschreibt sich ihnen. Aktuell nutzt er jede Gelegenheit, um sich in der Franchisewelt zu vernetzen, besucht Branchentreffen und knüpft Kontakte zu Systemzentralen. Wie wichtig das Persönliche ist, weiß er nicht nur aufgrund seiner Vertriebserfahrung, sondern auch aus seiner früheren Zeit bei UVW Leasing. „Mich reizt besonders, dass man hier wirklich etwas bewegen kann. Hier wird anders gearbeitet als im Konzern – direkter, schneller, näher am Kunden. Das hat mich nie losgelassen“, erklärt Müller.

Auch Stefan Ziegler freut sich über den Neuzugang: „Fabrice bringt frischen Wind und gleichzeitig das Verständnis dafür mit, wie wir arbeiten. Das ist die beste Voraussetzung für einen Übergang, bei dem nichts verloren geht.“

Für Franchisepartner bedeutet das: Der Anspruch bleibt derselbe – persönliche Beratung, schnelle Entscheidungen, Branchenverständnis. Auch wenn sich UVW Leasing im Franchisebereich breiter aufstellt, investiert das Unternehmen bewusst in Kontinuität. Nicht als Marketingversprechen, sondern als gelebte Praxis.

Hand aufs Herz, wer wacht schon morgens auf und denkt: „Yes! Heute schreibe ich Prozesse ins Handbuch.“? Und trotzdem schafft Knowhow-Dokumentation den Spagat zwischen skalierbar wachsen und ständig wieder erklären. Im Franchising ist Wissen eben nicht „nice to have“, sondern Teil der Systemleistung – mit einer besonderen Nebenbedingung: Es muss verbreitet werden, ohne Geschäftsgeheimnisse (Need to know) aus der Hand zu geben.

Künstliche Intelligenz (KI) verändert dabei nicht nur das Schreiben, sondern den gesamten Prozess – von der Erfassung über Standardisierung bis zur Ausspielung und der Suche nach Antworten. Und genau das macht Systeme zukunftsfähiger: Wer Wissen schnell aktualisieren und verfügbar machen kann, bleibt schneller handlungsfähig – bei neuen Angeboten, Partnerfeedback, gesetzlichen Anforderungen oder Tools.

Wissen erfassen: vom Mitschreiben zur smarten Rohstoffgewinnung

Workshops, Interviews, Schulungen oder Partnercalls lassen sich heute leicht transkribieren und zusammenfassen. Daraus entsteht Rohmaterial, das sich direkt zu Prozessen, Checklisten und FAQs weiterentwickeln lässt. Praktischer Effekt: Dokumentation ist damit weniger Projekt, sondern eher Routine.

Standardisieren & modernisieren: KI als Strukturcoach

Viele Handbücher sind historisch gewachsen: PDFs, Word-Dateien, Präsentationen, unterschiedliche Stile. KI hilft, Inhalte einheitlicher aufzubereiten – verständlich, modular, rollenbezogen und mit klarer Logik. Das klappt besonders gut, wenn klare Guidelines gesetzt werden: Corporate Design, Zielgruppenbedürfnisse, Tonalität, Begriffe, Formate, Versionierung und klare Strukturen.

Neue Formate: Microlearning wird bezahlbar

Aus einem Prozesstext kann KI schnell ein Lernskript, Quizfragen oder kurze Microlearning-Nuggets ableiten. Das senkt Aufwand und Kosten – und erhöht die Chance, dass Inhalte wirklich genutzt werden (statt im Handbuch zu „schlummern“).

Der KI-Bot als größter Alltagshelfer: Fragen stellen statt suchen

Der echte Wow-Moment kommt oft nicht beim Schreiben, sondern beim Finden. Stellen wir uns vor, von Partnerinnen, Partnern oder aus den Reihen der Mitarbeiter kommen Fragen wie diese: Wie läuft Reklamation X genau ab? Welche Vorlagen/Bilder darf ich nutzen? Was ist der Standard bei Hygiene/Service? Statt zehn Minuten zu suchen, PDF-Versionen zu vergleichen oder in der Zentrale anzurufen, einfach die Frage formulieren und in Sekundenschnelle eine Antwort erhalten – idealerweise mit Link zur richtigen Stelle im Handbuch und als Checkliste. Das entlastet alle spürbar, vorausgesetzt Handbuch, Akademie und News greifen sinnvoll ineinander, und es gibt ein sauberes Rollen- und Rechtekonzept.

Risiken nicht vergessen: Qualität, Daten, Knowhow-Schutz

KI kann sehr überzeugend sein – auch wenn sie irrt. Deshalb bleiben drei Punkte zentral:

Und ganz wichtig in der Praxis: Sensibilisierung der für die Content-Erstellung Zuständigen. Wer mit KI arbeitet, braucht klare Dos & Don’ts sowie freigegebene Tools, damit vertrauliche Inhalte nicht versehentlich in öffentlichen Systemen landen.

Einfach anfangen: am Beispiel Recruiting/Onboarding

Mal angenommen, dies geschieht systematisch für alle handbuchrelevanten Inhalte, die zudem den jeweiligen Rollen passend zugeordnet werden. Dann entsteht Schritt für Schritt eine Wissensdatenbank als Fundament für einen KI-Handbuch-Bot, dem man Fragen stellt, statt zu suchen, und Antworten in Sekunden bekommt – kontrolliert, aktuell und berechtigt. So entsteht genau das, was Franchising heute braucht: Standardisierung plus Anpassungsfähigkeit.