DIE KUNST LOSZULASSEN

Wie geht es einem, wenn man sein eigenes Unternehmen gegründet, groß gemacht, über Jahrzehnte erfolgreich geführt hat und nun den Staffelstab an die nächste Generation übergibt? Horst Becker und Jürgen Dawo geben Auskunft – und gehen das Projekt Nachfolgeregelung sehr unterschiedlich an.

Jürgen Dawo (J. D.): Meistens sehr gut, wobei der Verkauf an einen fremden Dritten sicher mit weniger emotionalen Höhen und Tiefen verbunden gewesen wäre. Wenn man an die Familie übergibt, fühlt man sich noch mehr verantwortlich als bei einem Dritten.

Horst Becker (H. B.): Ich empfinde es als Bereicherung und fühle mich sehr wohl mit einem Familienmitglied als Nachfolger. Wir haben ein hohes Maß an Übereinstimmung in unseren Werten, wollen beide gemeinsam mit Menschen nach vorne gehen und sie groß machen. Vor allem macht es mir einfach Spaß, mit meinem Sohn, der zugleich ein vertrauter Freund ist, die Zukunft von ISOTEC zu bewegen und zu gestalten.

H. B.: Es gibt keine feste Timeline für die Unternehmensnachfolge. Ich freue mich darauf, die Wegstrecke noch einige Jahre gemeinsam zu gehen. Tino übergebe ich immer mehr Verantwortung in den verschiedenen Bereichen der Unternehmensführung, bis er die Leitung der Geschäftsführung von ISOTEC komplett übernimmt.

J. D.: Dieser Prozess hat bei uns fast zehn Jahre gedauert – mit einem Fremd-Geschäftsführer und meinem Sohn Benjamin als Prokurist. Sie konnten so intern bereits einen guten Überblick gewinnen – über das Geschäft, die Partner etc.

J. D.: Wann ist der richtige Zeitpunkt? Soll ich komplett aussteigen und die Verantwortung an die nächste Generation übergeben? Was erwarten die Nachfolger von den Vorgängern noch? Wo wünschen sie, dass man sich noch einmischt, oder soll man sich komplett zurückziehen …?

J. D.: Ja, den Verkauf an einen Dritten hätten wir uns auch vorstellen können.

H. B.: Für mich kommt ein Verkauf nicht infrage. Ich unterscheide aber klar zwischen Unternehmensbesitz und Unternehmensführung. Wir sind und bleiben ein Familienunternehmen – holen aber gezielt externe Kompetenzen in die Unternehmensführung, wie bisher. Wichtig ist, dass jeder Einzelne unsere Werte lebt und somit ein Teil der ISOTEC-Familie ist.

J. D.: Wir haben dazu einen Leitsatz: Unser Geschäft ist es, dafür zu sorgen, dass unsere Partner bessere Geschäfte machen. Darüber hinaus gibt es weder Vereinbarungen noch Vorgaben.

H. B.: Mir ist besonders wichtig, dass die ISOTEC-Gruppe zwar größer wird, aber den Spirit der ISOTEC-Familie weiterträgt. Das Team soll motiviert sein, diesen Weg mitzugehen, der Erfolg und Menschlichkeit miteinander verbindet. Auch meine beiden Töchter sind Mitgesellschafterinnen von ISOTEC und unterstützen uns in zwei meiner Herzensanliegen:

Mona in der ISOTEC-Academie, Fabienne leitet unsere Jugendhilfe. Dass alle meine Kinder verantwortungsvolle Aufgaben in Unternehmensbereichen übernehmen, die mir besonders wichtig sind, freut mich sehr, weil wir so ein echtes Familienunternehmen bleiben, das auch sie zu ihrem Herzensprojekt machen. Für mich ist das eine Grundvoraussetzung, um weiterhin als Arbeitgeber attraktiv zu sein – mit Leuchtturmfunktion im Franchising wie auch im Handwerk.

J. D.: Die teils bis zu 20-jährigen Partnerschaften, die noch an den Gründern hängen, erfordern Fingerspitzengefühl. Man muss sie an die neuen Zuständigkeiten heranführen.

H. B.: In der Nachfolge eines familiengeführten Franchiseunternehmens ist die Person besonders wichtig: Sie muss intern überzeugen, von der Unternehmensgruppe akzeptiert werden und den Franchisepartnern Vertrauen für den gemeinsamen Weg in die Zukunft geben.

H. B.: Franchising in Deutschland hat sich deutlich weiterentwickelt und mehr wirtschaftliche Bedeutung erlangt. Mit dem Deutschen Franchiseverband sind Franchisesysteme branchenübergreifend sehr viel professioneller geworden.

J. D.: Insbesondere die neuen Medien, also Internet und Social Media, haben ganz neue Kommunikationsmöglichkeiten eröffnet, viele Prozesse vereinfacht, insbesondere die Einführung von Neuerungen.